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Según la leyenda, Netflix surgió de la frustración por una gran penalización por la pérdida de un video prestado. El empresario de software californiano Reed Hastings perdió una cinta de video con la película "Apolo 13" y en el videoclub se le acumuló una penalización de 40 dólares, según contó más tarde.
De camino al gimnasio, Hastings se dio cuenta de que el modelo de negocio allí era mucho más atractivo: por 40 dólares al mes uno podía entrenar cuanto quisiera.
Hastings ya había vendido su empresa Pure Software, por lo que disponía del tiempo, las ganas y el dinero para probar algo nuevo. Así fue como fundó en agosto de 1997 junto a Marc Randolph Netflix, un servicio de préstamo de videos online.
Pasó un año hasta que Netflix comenzó a operar y otro año más hasta que apareció el modelo de abono: por un pago mensual, uno podía recibir por correo tantos DVD como quisiera.
Y todo ello se remonta a "Apolo 13" y la visita al gimnasio, como siempre cuenta Hastings. Pero según Randolph, que pocos años después se separó del proyecto, simplemente querían crear algo parecido a Amazon y se decidieron por el préstamo de DVD.
Sea como sea, los DVD hace años que no juegan ningún papel en Netflix. Hoy en día la empresa, que aún dirige Hastings, se centra en el servicio en streaming y la producción de contenidos propios, y así quiere dar forma a la televisión del futuro.
Más de 100 millones de clientes en todo el mundo ven cada día 125 millones de horas de video. Netflix invertirá este año alrededor de 6.000 millones de dólares en contenidos, en los que se incluyen cientos de millones dirigidos a producciones exclusivas que solo se pueden ver en su servicio.
Pero la historia podría haber sido muy diferente si el gigante de las videotecas Blockbuster hubiera aceptado la oferta de Hastings en el año 2000.
Netflix pretendía gestionar la marca de Blockbuster online y así introducir su propio nombre en las filiales del gigante. Más tarde un gerente de Blockbuster recordaba en el portal "Variety" que podrían haber comprado Netflix por 50 millones de dólares.
Sin embargo, Blockbuster no tomó en serio a la delegación del joven servicio, según contó el jefe de finanzas de Netflix, Barry McCarthy. Diez años después, Blockbuster se declaró insolvente y cerró en 2013 tras un rescate fallido del servicio de televisión por satélite Dish. La empresa quebró, entre otras cosas por el servicio en streaming iniciado por Netflix en 2007.
Sin embargo, Hastings tenía claro que Netflix se vería rodeado rápidamente por la competencia si se reducía simplemente a ofrecer contenidos ajenos. De modo que subió el listón y apostó por ofrecer series exclusivas.
La primera fue "House of Cards", sobre el político sin escrúpulos Frank Underwood. Netflix consiguió al equipo formado por Kevin Spacey en el papel principal y el director de Hollywood David Fischer porque ofreció algo que ninguna cadena está dispuesta a dar: una garantía de dos temporadas.
El éxito de la serie en Estados Unidos y en los mercados intenacionales estableció a Netflix en el negocio de las producciones de televisión. Ahora el responsable de los contenidos, Ted Sarandos, se ha hecho famoso en el mundo de la producción por estar dispuesto a ofrecer mucho dinero por grandes contratos.
Netflix volvió a dar vida a series tan populares como "Full House" o "Las chicas Gilmore" y ya se ha asegurado el próximo proyecto de la creadora de "Grey's Anatomy", Shonda Rhimes.
Y poco antes de que Disney rompiera su acuerdo de exclusividad en Estados Unidos y apostara por su propio servicio en streaming, Netflix compró la editorial de cómics Millarworld con títulos como "Kick-Ass" y "Kingsman", un reemplazo potencial para las series de Marvel, pertenecientes a Disney.
También sorprendió la decisión de Netflix de prometer cinco películas a la estrella de las comedias Adam Sandler. Aunque la gente critica sus películas, sigue viéndolas, argumentó Hastings.
Netflix sabe eso porque los datos son un pilar central de su modelo de negocio. "Sabemos cuándo ven los usuarios un contenido, cuándo le dan a la pausa, cuándo dejan de ver una serie", dice el responsable de innovación, Todd Yellin.
Con este conocimiento la empresa puede predecir cada vez mejor qué usuarios quieren ver determinadas series. La idea es hacerle al cliente pocas recomendaciones, pero dar siempre en el clavo, dice el jefe de producción, Neil Hunt.
Ya se realizaban recomendaciones a los usuarios en Netflix en el año 2000. Ahora el software determina en gran medida las decisiones de los espectadores. Según los últimos datos, el 80 por ciento de los programas es elegido en base a las recomendaciones del algoritmo de Netflix.
El número de espectadores de cada contenido en Netflix es un secreto muy protegido. Algo que no le gusta a la competencia de la televisión tradicional, pues ahí sí que se sabe el índice de espectadores de cada programa.
Sin embargo, a Netflix, que no tiene que luchar por contratos publicitarios, no le importan estas listas, dice Hastings. Y al fin y al cabo uno puede darse cuenta de que una serie no es popular cuando es cancelada.
Netflix canceló este año series con grandes producciones como "Sense8" de las hermanas Wachowski, conocidas por "Matrix", o "The Get Down" del director de Hollywood Baz Luhrmann.
Hastings está convencido de que con el tiempo toda la televisión se verá a través de Internet. La competencia crece, desde Amazon y YouTube, hasta servicios locales de streaming.
"The Washington Post" criticó recientemente que Netflix quiera satisfacer todos los gustos, en lugar de crear una identidad propia como HBO. Pero hay un gran imán de espectadores al que Netflix, al contrario que Amazon, no quiere echar mano: las retransmisiones deportivas son demasiado caras, dijo Hastings.
De camino al gimnasio, Hastings se dio cuenta de que el modelo de negocio allí era mucho más atractivo: por 40 dólares al mes uno podía entrenar cuanto quisiera.
Hastings ya había vendido su empresa Pure Software, por lo que disponía del tiempo, las ganas y el dinero para probar algo nuevo. Así fue como fundó en agosto de 1997 junto a Marc Randolph Netflix, un servicio de préstamo de videos online.
Pasó un año hasta que Netflix comenzó a operar y otro año más hasta que apareció el modelo de abono: por un pago mensual, uno podía recibir por correo tantos DVD como quisiera.
Y todo ello se remonta a "Apolo 13" y la visita al gimnasio, como siempre cuenta Hastings. Pero según Randolph, que pocos años después se separó del proyecto, simplemente querían crear algo parecido a Amazon y se decidieron por el préstamo de DVD.
Sea como sea, los DVD hace años que no juegan ningún papel en Netflix. Hoy en día la empresa, que aún dirige Hastings, se centra en el servicio en streaming y la producción de contenidos propios, y así quiere dar forma a la televisión del futuro.
Más de 100 millones de clientes en todo el mundo ven cada día 125 millones de horas de video. Netflix invertirá este año alrededor de 6.000 millones de dólares en contenidos, en los que se incluyen cientos de millones dirigidos a producciones exclusivas que solo se pueden ver en su servicio.
Pero la historia podría haber sido muy diferente si el gigante de las videotecas Blockbuster hubiera aceptado la oferta de Hastings en el año 2000.
Netflix pretendía gestionar la marca de Blockbuster online y así introducir su propio nombre en las filiales del gigante. Más tarde un gerente de Blockbuster recordaba en el portal "Variety" que podrían haber comprado Netflix por 50 millones de dólares.
Sin embargo, Blockbuster no tomó en serio a la delegación del joven servicio, según contó el jefe de finanzas de Netflix, Barry McCarthy. Diez años después, Blockbuster se declaró insolvente y cerró en 2013 tras un rescate fallido del servicio de televisión por satélite Dish. La empresa quebró, entre otras cosas por el servicio en streaming iniciado por Netflix en 2007.
Sin embargo, Hastings tenía claro que Netflix se vería rodeado rápidamente por la competencia si se reducía simplemente a ofrecer contenidos ajenos. De modo que subió el listón y apostó por ofrecer series exclusivas.
La primera fue "House of Cards", sobre el político sin escrúpulos Frank Underwood. Netflix consiguió al equipo formado por Kevin Spacey en el papel principal y el director de Hollywood David Fischer porque ofreció algo que ninguna cadena está dispuesta a dar: una garantía de dos temporadas.
El éxito de la serie en Estados Unidos y en los mercados intenacionales estableció a Netflix en el negocio de las producciones de televisión. Ahora el responsable de los contenidos, Ted Sarandos, se ha hecho famoso en el mundo de la producción por estar dispuesto a ofrecer mucho dinero por grandes contratos.
Netflix volvió a dar vida a series tan populares como "Full House" o "Las chicas Gilmore" y ya se ha asegurado el próximo proyecto de la creadora de "Grey's Anatomy", Shonda Rhimes.
Y poco antes de que Disney rompiera su acuerdo de exclusividad en Estados Unidos y apostara por su propio servicio en streaming, Netflix compró la editorial de cómics Millarworld con títulos como "Kick-Ass" y "Kingsman", un reemplazo potencial para las series de Marvel, pertenecientes a Disney.
También sorprendió la decisión de Netflix de prometer cinco películas a la estrella de las comedias Adam Sandler. Aunque la gente critica sus películas, sigue viéndolas, argumentó Hastings.
Netflix sabe eso porque los datos son un pilar central de su modelo de negocio. "Sabemos cuándo ven los usuarios un contenido, cuándo le dan a la pausa, cuándo dejan de ver una serie", dice el responsable de innovación, Todd Yellin.
Con este conocimiento la empresa puede predecir cada vez mejor qué usuarios quieren ver determinadas series. La idea es hacerle al cliente pocas recomendaciones, pero dar siempre en el clavo, dice el jefe de producción, Neil Hunt.
Ya se realizaban recomendaciones a los usuarios en Netflix en el año 2000. Ahora el software determina en gran medida las decisiones de los espectadores. Según los últimos datos, el 80 por ciento de los programas es elegido en base a las recomendaciones del algoritmo de Netflix.
El número de espectadores de cada contenido en Netflix es un secreto muy protegido. Algo que no le gusta a la competencia de la televisión tradicional, pues ahí sí que se sabe el índice de espectadores de cada programa.
Sin embargo, a Netflix, que no tiene que luchar por contratos publicitarios, no le importan estas listas, dice Hastings. Y al fin y al cabo uno puede darse cuenta de que una serie no es popular cuando es cancelada.
Netflix canceló este año series con grandes producciones como "Sense8" de las hermanas Wachowski, conocidas por "Matrix", o "The Get Down" del director de Hollywood Baz Luhrmann.
Hastings está convencido de que con el tiempo toda la televisión se verá a través de Internet. La competencia crece, desde Amazon y YouTube, hasta servicios locales de streaming.
"The Washington Post" criticó recientemente que Netflix quiera satisfacer todos los gustos, en lugar de crear una identidad propia como HBO. Pero hay un gran imán de espectadores al que Netflix, al contrario que Amazon, no quiere echar mano: las retransmisiones deportivas son demasiado caras, dijo Hastings.
